55? Zeg maar dag tegen de directie
Word je een minder goede leider na je 55ste? In sommige bedrijven moet een managing partner of directeur bij 55 of 57 jaar verplicht het veld ruimen. ‘Het voelt ook wel als een opluchting.’
Karin Sluis (55) is directeur van Witteveen+Bos in Deventer. Nog even, want in de statuten van het ingenieursbedrijf staat dat directieleden terugtreden in het jaar dat zij 55 worden. En daar houdt Witteveen+Bos zich trouw aan.
Sluis is er niet rouwig om. Sterker: ze heeft er zin in. ‘Ik moet nog vijf weken en zes dagen’, klinkt het monter. ‘Dan heb ik het ruim zevenenhalf jaar gedaan. Toen ik in deze functie begon op mijn 48ste, wist ik wat het eindpunt zou zijn. Dat gaf me een mooie termijn om mijn doelen te verwezenlijken. Ik moest tempo maken.’
Sluis legt uit dat Witteveen+Bos gelooft in de ‘vitaliteitscurve’, die Andries Twijnstra, oprichter van adviesbureau TwynstraGudde, maakte in de jaren tachtig. De curve legt een relatie tussen de leeftijd van de directeur en zijn of haar bijdrage aan de vitaliteit van de onderneming. De conclusie die Twijnstra destijds trok: die bijdrage is het hoogst tussen de 45 en de 55. Sindsdien zijn de statuten op dit punt onverbiddelijk.
‘Ik denk zelf dat ik nog even snel ben, maar misschien is dat juist het punt’
Vitaler dan ooit
Britta Gielen, partner leiderschapsontwikkeling bij het huidige TwynstraGudde, kent de curve, maar past die niet toe in haar advieswerk, zegt ze. ‘Los van het feit of je überhaupt een leeftijdsgrens moet toepassen, is 55 tegenwoordig wel erg jong. Mensen werken immers veel langer door. Ik ben 57 en vitaler dan ooit. De kinderen zijn groot, ik heb de handen vrij. Ik weet wat ik kan. Dus die curve toepassen, nee, dat zou ik nu niet meer doen.’
Toch komt een leeftijdsgrens, van zo tussen de 55 en 58 jaar, wel vaker voor in statuten, zegt Gielen. ‘Vooral bij organisaties met klassieke partners: advocaten, accountants, fiscalisten of consultants. Die grens moet beweging in de top creëren, voorkomen dat iemand eindeloos blijft zitten. Omdat leeftijd een wel erg rigide instrument is, zie je ook vaak dat er termijnen gehanteerd worden van maximaal drie, vier of vijf jaar, met de mogelijkheid tot herbenoeming. De Corporate Governance Code schrijft bijvoorbeeld een termijn van vier jaar voor.’ Het voordeel van een strakke leeftijdsgrens is wel, zegt Gielen, dat je die zo kunt trekken dat de gewezen directeur nog voldoende tijd heeft om terug de praktijk in te gaan en behouden blijft voor het bedrijf.
Dat kan Karin Sluis beamen. ‘Ik ga straks door in een nieuwe functie. Ik ga coachen en kennis overdragen, zeker, maar ook gewoon aan de gang met nieuwe business.’ Zij ziet nog meer voordelen aan het hanteren van een leeftijdsgrens. ‘In ons bedrijf willen we dat de directeur qua leeftijd dicht bij de gemiddelde leeftijd van de medewerkers staat. Daarnaast creëert het voorbeeldgedrag en daarmee een cultuur van doorstroming.’
Sluis gelooft meer dan Gielen dat een vijftiger minder vitaal wordt. ‘Fysiek ben ik minder sterk dan toen ik begon. Ik liep twee marathons per jaar, nu niet meer. Doordat mijn kinderen het huis uit zijn heb ik weliswaar de handen vrij, maar met meer tijd word je niet per se een betere directeur. Een druk gezin maakt bovendien ook erg efficiënt en zorgt ervoor dat je vol in het leven staat.’ Is ze zelf ook minder alert, snel en scherp nu? Fijntjes: ‘Ik denk zelf van niet, maar misschien is dat juist het hele punt.’
(Tekst gaat verder onder kader)
Het gemiddelde als gevangenis
Er bestaat veel wetenschappelijke literatuur over levensfasemodellen. Onderzoeker en managementauteur Hans Vermaak maakte de vertaalslag naar fases in carrières.
De twintiger noemt hij de ‘beginner’, de dertiger de ‘technoloog’, de veertiger de ‘professional’. Over de vijftigplusser, de ‘meester’, schrijft hij: ‘Hij vraagt zich af hoe hij zijn steentje wil bijdragen in de resterende periode.’
Vaak laat de vijftiger de hectiek een beetje aan zich voorbijgaan. Ook raakt hij minder geneigd eliteopdrachten naar zich toe te trekken. Er groeit een bereidheid anderen nu het spotlight te gunnen.
Vermaak is er desgevraagd beducht voor dat dergelijke modellen te rigide worden gebruikt. ‘Niemand volgt een gemiddeld pad. De waarde van modellen is vooral dat je ze zelf of samen kunt gebruiken voor reflectie: om als het ware in de spiegel te kijken.’
En als waarschuwing: ‘Weet wat de buitenwereld geneigd is van je te verwachten. Maar niet: volg dit recept of laten we hier een grens institutionaliseren. Op dat moment wordt een gemiddelde een gevangenis en wordt een stereotype onderdrukkend.’
Volkomen bizar concept
De Utrechtse hoogleraar arbeidseconomie Joop Schippers onderzoekt de positie van de oudere werknemer. Die werknemer is steeds aanweziger, zegt hij, mensen werken nu gemiddeld door totdat ze 64,2 zijn. Het statutair vastleggen van een leeftijdsgrens noemt hij een ‘volkomen bizar concept’, nog los van de vraag of het hier niet om leeftijdsdiscriminatie gaat. ‘Je scheert iedereen van een bepaalde leeftijd over één kam’, zegt Schippers. ‘Onderzoeken gaan immers altijd over gemiddelden, maar zeggen niets over de individuen in jouw bedrijf. De een piekt nu eenmaal eerder dan de ander. Politicus Max van der Stoel piekte op z’n tachtigste in de Zorreguieta-zaak! Je hebt laatbloeiers, maar ook vroegbloeiers.’
Dat laatste kan Britta Gielen overigens bevestigen. ‘De nieuwe directeur van Twynstra is 36. When they are good enough, they are old enough. Maar dat zijn wel uitzonderingen. Ik zie eerlijk gezegd in onze trainingen en klasjes dat de meeste professionals rond de 42 zijn als ze worden klaargestoomd voor een zware directierol.’
‘We moeten af van de directie-functie als heilige graal’
Sleetse directeur
Hoogleraar Schippers vindt dat een goed functionerend bedrijf voor beweging in de top niet moet terugvallen op een leeftijdsgrens. Een krachtige raad van commissarissen (rvc) die zijn vak verstaat moet in gesprek gaan met een sleetse directeur. Schippers: ‘De rvc kan dan zeggen: beste directeur, jouw tijd is gekomen. Waarom wachten totdat iemand de leeftijd uit het statuut bereikt, of nog erger: een directeur van 55 wegsturen die nog uitstekend functioneert. Dat is toch zonde?’
Toch is dat tijdig wegsturen nog niet zo gemakkelijk, zegt expert Gielen. ‘Wanneer iemand het wel oké of goed genoeg doet, is er weinig reden om in te grijpen.’ Het instellen van bestuurstermijnen kan helpen, maar is niet waterdicht. Gielen: ‘Soms zit aan dat herbenoemen een maximum, maar soms ook niet. Dan kan het verleidelijk zijn iemand toch weer een termijn te geven. Ook is het voor een directeur van 62 lastig nog terug de praktijk in te gaan. Die zal zelf ook niet weg willen.’
Sluis is ervan overtuigd dat een aantrekkelijk vervolgperspectief belangrijk is. ‘We moeten af van de directiefunctie als heilige graal. Het is benauwend dat je, eenmaal in die rol, ook per se in die rol moet eindigen. Ik vind het ook wel een opluchting om afscheid te nemen van een agenda die met militaire precisie is samengesteld. En van de verantwoordelijkheid. Dat kan ik loslaten, terwijl ik nog steeds een geweldig leuke baan heb.’
Bovendien ziet ze dat haar twee opvolgers goede ideeën hebben. ‘Zij gaan weer andere dingen agenderen. Eigentijdse zaken. Dat is goed. Ik denk echt dat zij nu meer kunnen bijdragen aan de vitaliteit van ons bedrijf dan ik. Zij zijn kinderen van hun tijd, zoals ik een kind van mijn tijd ben.’
Lees meer in FD Persoonlijk, het weekend magazine van Het Financieele Dagblad over mensen, cultuur, lifestyle, reizen, carrière en personal finance.